有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，截止2024年11月中，山姆會員店2024年來的銷售額達到906億元，如果去除全球購業(yè)務，山姆中國銷售在850億元左右，已超過去年全年銷售。會員數(shù)則達到了860萬左右。

　　2024年還剩1個月零10多天，按山姆目前的銷售情況來看，2024年山姆銷售可能會在千億左右，要達到1100億的話則可能相對有些難度。會員數(shù)方面，2024年，山姆有可能會實現(xiàn)近900萬左右的表現(xiàn)。

　　而如果按1000億年銷算，山姆中國2024年的同比銷售增幅大概會在20%左右。截止到目前，山姆會員店于中國已開業(yè)50家店，其線上端的銷售占比大概在近一半左右。

　　山姆會員店是當下中國擁有規(guī)模銷售體量的實體零售商中，少有的還能實現(xiàn)雙位數(shù)增長的一家企業(yè)。它的成功來自于市場環(huán)境、模式與企業(yè)經(jīng)營能力的共振。

　　市場環(huán)境層面，主要的支撐是：消費市場的成熟、政府及九游官網(wǎng)app商業(yè)地產(chǎn)商招商的傾斜，以及產(chǎn)業(yè)鏈配套能力的提升。

　　消費市場成熟：倉儲會員店服務于中產(chǎn)階級，隨著中產(chǎn)階級群體的壯大，帶來整個市場對更安全、更安心、更具性價比的品質商品的需求在增長。

　　消費則一直在升級，人們永遠都在追求花更少的錢，去獲得更美味、更健康的食品。疫情后的經(jīng)濟疲軟，加速了這個進程，銀根的“縮進”，讓中產(chǎn)階級消費理性，但是他們又不想降低生活品質。倉儲會員店“接管”了這個市場——大包裝批量采購為中產(chǎn)階級帶來了節(jié)省，去智商稅、去品牌溢價與去經(jīng)銷差價的自有品牌商品與定制商品，讓中產(chǎn)階級能花更少的錢獲得品質生活。

　　政府及商業(yè)地產(chǎn)商招商傾斜：中國商業(yè)地產(chǎn)的過剩，以及大賣場等傳統(tǒng)超市渠道不敢開店了，帶來大量優(yōu)質地段的招商向倉儲會員店傾斜。憑借自身的品牌力，倉儲會員店相比過往能更便宜、更輕資產(chǎn)獲得物業(yè)開店。

　　產(chǎn)業(yè)鏈配套能力提升：目前，中國很多代工廠的生產(chǎn)能力已經(jīng)很強大，有很多品牌工廠也愿意為零售商貼牌代工，這為山姆做自有商品提供了成熟條件。比如，代工廠的可選擇性增加，就更容易去輸出標準、輸出理念與輸出產(chǎn)品文化。

　　在6、7年前，山姆會員店的自有品牌做得也并不是特別好，那時，山姆才一百多億的銷售規(guī)模，給的價格沒優(yōu)勢，規(guī)模又太小，代工廠也沒動力做。

　　會員制模式帶來了更精準的市場洞察，經(jīng)營會員是服務特定用戶群，而不是全客層，可預測性高。會員經(jīng)營會沉淀數(shù)據(jù)，這是會員店與傳統(tǒng)商超在用戶運營層面的本質不同，傳統(tǒng)商超的進店顧客，很多都是沒有數(shù)據(jù)沉淀的。

　　自有的會員數(shù)據(jù)再“配套共享”一些互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，所形成的“數(shù)據(jù)庫”，有價值。能指導零售商的商品研發(fā)，分析需求潮流變化，進而形成讓用戶“上癮”的能力，有助于零售商去持續(xù)創(chuàng)造會員價值。

　　山姆的會員與商品匹配度，在全行業(yè)來講，是最高的。會員與商品的匹配度高，意味著會員留存、活躍度與續(xù)卡率會很高。

　　它倉庫里的商品不占用現(xiàn)金流，用得是供應商的現(xiàn)金流。由于是更精準的會員經(jīng)營，每增加一個會員，山姆能知道會員需要什么，能更精準、自動化向供應商訂貨。所以，盡管是門店現(xiàn)場售賣，具有現(xiàn)場體驗價值，但流通模型卻類似互聯(lián)網(wǎng)的“預售”模型。預售是輕資產(chǎn)經(jīng)營，且流通效率一定會比現(xiàn)場售賣更高。

　　山姆的輕資產(chǎn)還體現(xiàn)在物業(yè)端，它絕大部分門店都是租店經(jīng)營——只租不買，而不是買地建店。通過自身品牌力，它能實現(xiàn)更快速的布局，去相對更快速攻占用戶心智。

　　倉儲會員店只經(jīng)營4000支左右SKU，這意味著它經(jīng)營的每支單品的專業(yè)化程度都更高，大賣場經(jīng)營2萬支SKU，這么多品項不可能每個單品都做得很專業(yè)。

　　由于SKU更少，且門店是布局在郊外租金成本更低的地段，倉儲會員店得以把“加工廠”搬進賣場，門店現(xiàn)場實現(xiàn)流水線加工，實現(xiàn)了“廠庫店”一體化的高效集成。

　　這既支撐了商品品質的穩(wěn)定性，也提升了零售的工業(yè)化水平與單品效率。如果SKU太多，訂單分散到更龐雜的sku中，那么，工廠的生產(chǎn)效率就不高，訂單分散導致單品的周轉效率也不高。

　　山姆的成功，最關鍵的還是其自身的經(jīng)營能力。倉儲會員店的核心競爭力，還是商品力，高品質商品的差異化能力。

　　山姆實行首席采購官的一票否決制，每個商品都要經(jīng)首席采購官通過才可以“上線”。這個制度的最大價值就是從基層開始培育采購專注商品做商品的企業(yè)文化。

　　山姆也有容錯文化，它認為如果一個采購沒有失敗的商品就不是一個好采購。山姆做商品“鼓勵”放錯。因此，山姆的采購考核跟傳統(tǒng)商超的采購考核不一樣。

　　倉儲會員店的關鍵就是堅守原則與鐵一般的紀律。沒有這個做不好品質，做不好品控，做不好差異化。

　　這個說起來容易，做起來難。要能耐得住寂寞、扛得了壓、抵御得了誘惑。但最難的是——信任。

　　很多本土公司的腐敗問題泛濫，最早反而是由不信任帶來的。一位采購在相信他的公司表現(xiàn)良好，跑到另一家企業(yè)就出貪腐問題了。

　　供應商可以按照采購的“ID”去開發(fā)產(chǎn)品。如果采購沒想法，商品不可能有差異化，跟著供應商走那就是隨大流了。

　　差異化的商品首先就是想法、創(chuàng)意上的差異。而這，背后是人才體系的架構、全球化的視野、氛圍的營造，以及本地化洞察的落地。

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